Hva jobber du med?

Nå har jeg rollen som kommersiell direktør, som det heter på fint, i Fremtind Service. Det betyr egentlig at jeg har ansvaret for å snu en tidligere offentlig virksomhet som lever med veldig lave marginer, til en kommersiell mobilitetsaktør som driver lønnsomt og godt.

Og grunnen til at jeg er der, altså veien inn dit, er jo at jeg kommer fra Fremtind Forsikring og var ansvarlig for innovasjon der. Og gjennom det så oppdaget vi et mulighetsrom gjennom den såkalte bompengereformen, at her skjedde det noe som åpnet en mulighet, og den grep vi. Og det har endt med at vi har startet en helt ny virksomhet, hvor Fremtind har fått et nytt datterselskap som har mer enn 1,3 millioner kunder som eier en liten tomt i frontruta på 1,9 millioner norske biler – over halvparten av alle bilene i Norge. Og det er en kjempeplattform som vi skal utvikle nye tjenester fra.

Hvor i innovasjonsprosessen synes du det er mest spennende å jobbe, og hvorfor?

Jeg trives jo best i de fasene hvor man faktisk skal skape noe. Og da kan det være idéfase og konseptutvikling, men det er jo også forretningsmodellutvikling. Så det er egentlig hele denne skapefasen som er litt sånn min hjemmebane.

Kan du fortelle om din største lærdom innen innovasjonsfeltet?

Det er jo flere. Jeg tror en sånn aha-opplevelse var dette med å forstå at radikal innovasjon er en helt annen idrettsgren enn kontinuerlig forbedring. Det er det fort gjort å glemme, for det er mange som tenker at det er en litt sånn skala, at du driver med sånne småforbedringer og litt større. Men når du kommer over på denne radikale delen, så er det egentlig snakk om noe helt annet. Det ligger kanskje også litt i ordet, at det er radikalt, at det ikke er de samme reglene og rammene man kan forholde seg til, som når man driver med tradisjonelt. Og det kan jo, spesielt i en større virksomhet, være en utfordring å forholde seg til, og gjøre at det er vanskeligere å nå frem og lykkes med radikal innovasjon.

Hvis vi hadde tatt denne ideen om at vi skal kjøpe en bompengerinkrever og puttet den inn i standardmodellene for innovasjon i Fremtind, så hadde den nok ikke gått gjennom. Den hadde jo bommet på en del kriterier, så da må man litt på utsiden ha et eget rammeverk. 

Og så tror jeg også at det er viktig, spesielt når det kommer til radikal innovasjon, at man ikke må være opptatt av å sitte og innovere. Man må finne et eller annet problem som man kan finne radikale løsninger på. Jan Bokløv for eksempel, V-stilens far i hopp; jeg er helt sikker på at han ikke satte seg ned og tenkte: hvordan kan jeg hoppe annerledes enn det alle andre gjør. Jeg er sikker på at han lurte på hvordan han skulle klare å hoppe lenger enn de andre. Og da ble V-stilen født. Jeg tror du finner det på ganske mange områder hvor de radikale innovasjonene har dukket opp; det er ikke fordi noen har satt seg ned og sagt at nå skal vi kjøre en Google Design Sprint for å finne på noe nytt. Det er fordi noen har sett at her er det et eller annet problem som virkelig er verdt å løse.

Hvem vil du sende stafettpinnen videre til, og hvorfor?

Jeg har lyst til å sende stafettpinnen videre til Sjur Dagestad. Han er kanskje en av de som har inspirert meg mest innenfor faget. Han er Professor Emeritus i innovasjon og er nå leder for et firma som heter Innoco. Han har også ledet et nettverk for radikal innovasjon som jeg var en del av. Han har hatt mange innovasjonsroller og vært ansvarlig for innovasjon i blant annet i Tomra.